20年集团财资管理实战经验，在国内大型知名上市企业高管超过15年，在对公金融、供应链金融领域从业13年。拥有丰富的产融链接与产品设计经验，调研过的企业近千家，设计的方案与操作的项目上百个。对国内众多产业链系统及其企业的需求现状、发展现状、所处困境、发展的新趋势及运作体系有着深入的研究和理解，在现金管理体系建设、对公金融结构化设计、流动性管理、业务风控设计、供应链金融场景等方面经验丰富。
供应链公司深耕产业显然是趋势，但这实际上并不容易，本文提供另一种思路，围绕核心企业，帮助核心企业搭建一个强大的供应商管理服务体系，既能合规地保住营收、扩大营收，又能帮助产业培育新质生产力，还能改善供应链企业财务报表，供应链公司可完全摆脱同质化、拼价格的困局，并且具有广阔的延展空间。跟供应链金融既有关系又没关系，核心不是供应链金融，是供应链管理！
产业链升级面临的困局和挑战是结构性的和系统性的，在经济结构的调整期、市场环境的变化期、需求结构的转换期、世界格局的混沌期，百年未有之大变局环境下，产业链升级是唯一确定的求生及发展之道。而经历了疫情冲击后百废待兴的环境下，需求不足、价格内卷、供需失衡，企业举步维艰，开展产业链升级的难度更是难上加难。
另一方面，人工智能、机器人、新能源、新材料正在日新月异、层出不穷，这些新科技、新技术注定会让今后的公司制作组织形式带来非常大变化，这又让企业更是无所适从，这些新变化使产业链升级该怎么样做更是增加了很多未知数。但有一点是明确的，新材料和新科技在没有普及之前，还会有很多的不确定性，唯一确定的是当下，有业务、有订单的企业要尽可能多、尽可能快的承接与消化，然后才能得以发展，先活下来才有资格考虑未来的各种可能。把握好现有的，才能迎接未来。
而产业链升级仅依靠产业链自身的力量将是一个极度缓慢且非常痛苦的过程。如果在区域经济中能找到有效的切入点，帮助产业链去粗取精、去腐生肌、精准扶持，找准发力点。将会大大加快产业链升级的步伐，尽快走出产业链的发展困境。
产业链升级可大致分为企业的内部和外部两个层面，内部主要是从按计划生产调整为按订单和需求生产，同时提升产品研发能力、生产能力，来提升满足各种订单需求的水平。外部则是产业链中各上下游企业能够高效敏捷的协同，动态有机的满足和适应任何市场需求及其变化，同时能大幅度的降低各中间运作环节的成本，大幅度的提升协同的效率。
产业链升级的领头羊往往是产业链中的龙头品牌企业和其中的核心大企业，重点是向敏捷柔性制造和整合创新发展。敏捷柔性制造不言而喻很好理解，整合创新是能不断整合具有高水品创新及协同创能能力供应商的一种创新形式，其特点是采购部与产品部融合，不断整合、促进、启发和挖掘各专业供应商的创新成果，形成整合各种创新的产品创新体系。手机产业链就很典型的整合创新系统，该产业链中的每一家供应商基本都是创新性的大企业，品牌厂商擅长功能集合，供应商擅长在各自的领域极致创新。
整合创新系统的核心是单品供应商的数量不能多，就像手机产业链，每一个单品零部件的供应商不会超过三家，而大部分传统产业链，单品零部件供应商的数量常常超过数百家，每一家供应商个头都很小，没有创造新兴事物的能力，生产能力和生产水平均不高，这样的产业链怎么样应对大变局。换个角度说，一个产业链是由特混舰队构成，还是由一堆小舢板构成，直接决定了该产业链的经营水平、创新结构、应对市场的能力、抗风险的等级、承接先进科技的速度等等各个方面。
建设全国大市场，就是进行更合理的产业化大分工，减少重复投入、重复建设、减少工业化浪费，将满足市场需求的供给侧逐步向优质先进的产业链、供应链企业集中，打破地域限制，撤除符合社会需求先进企业以及它先进产品的跨地域障碍，使其获得更大的发展空间。
站在有突出贡献的公司和核心企业的角度，由于过去供应商的数量太多，使采购部和财务部工作非常繁重，管理成本居高不下，也迫切地需要从采购体系入手来促进产品组织的升级。但受制于已经固化的采购和财务管理流程，牵一发而动全身，在不景气的环境下，很难动大手术。
由于不一样的行业、不相同的领域、不同的产业链结构、所处不同的产业链位置，其经济结构是存在比较大差异的，比如化工、汽车、电子、服装等等千行百业的产业链运行结构均存在较大的差别，使用标准方案是很难落地的，唯有因地制宜场景化设计才能找到能够持续运转的结构。
在搭建场景赢的结构是能有效运转的核心，因此，需要针对不一样的客户对象，深入研究其内在困惑，解决各方隐忧，满足各方的利益诉求，组织搭建适合的运作结构。由于篇幅所限，以下以核心企业委托集采及园区供应链为例，从中可以体会组织和搭建供应链公司的设计过程。（更多详细的内容将收录于《中国供应链服务生态创新发展白皮书2025》，白皮书将于2025年3月27日在深圳举办的第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛上正式发布）
核心企业由于内部传统的财务及采购管理固化流程的限制，要建立新的采购体系逐步置换、优化产业链，地方国企可成立专业服务于行业同类企业需求的供应链公司。例如，与核心企业建立战略合作结构，将核心企业梳理出的符合新材料、新技术或环保要求的产品名录，划归专项的体外集采，委托给供应链公司，帮助核心企业扶持趋势性供应商。
之所以核心企业愿意将采购进行外包，关键是能在不改变原财务和采购流程、采购质量发展要求的基础上，能够更好的降低采购价格或保障供应。
而影响价格和保障供应的重要的条件有两个，一是采购量，二是付款结构，供应链企业能通过集中采购合并采购提高单位采购量，同时引入银行供应链金融，使用确权反向保理进行即时的按80%比例支付，对供应商而言，等同于80%“一手交钱一手交货”。
众所周知“一手交钱一手交货”的付款方式比“有账期支付”的付款方式，前者的供应价格要低很多，基于采购量和付款方式的组合结构，就能吸引非常优质的供应商热情参加。有了价格上的优势和优质供应商的加入，与同行业中各核心企业的合作将更加容易拓展和加深。运行结构，如下图所示。
另外，可配合本地的招商引资和产业园环境，对中标并符合发展的新趋势的供应商施行定向的招商引资，供应链公司可逐步拓展，做为核心企业体外集采业务之外，配套的委托材料检、过程检、现场检、入库检等第三方质检外包服务。对入园企业可提供其他诸如物联网闲置产能共享服务、电商服务、跨境业务服务，并对入园企业同质化的原材料提供集采及仓储服务等。
需要说明的是，“十不准”不允许供应链公司开展虚假贸易、融资性贸易等，并不是不允许银行来提供供应链金融服务，银行是正规的金融机构，供应链公司应该将金融的事情交给专业的金融机构来处理，而不是越俎代庖干不专业的事情，承担不专业的风险。
国企开展供应链业务，引入银行提供供应链金融服务有很多好处，第一个好处是，折算到单笔业务的资金成本比较低，将大幅度的提升开展业务的竞争力，对比一下银行供应链金融跟供应链公司垫资的成本，可以看出：
银行提供供应链金融服务，计息是随业务的开始和业务的结束为一个周期计算，依据业务的实际使用时间计算。
供应链公司开展业务的资金，如果是来自内部划拨或是向银行借贷的资金，内部计价的资金成本是比较高的，因为银行提供借贷的资金是按年度全额计息的，资金到位后，供应链公司不可能一下全部进入到业务当中，会产生一定的资金闲置；单笔业务和业务之间也不可能非常紧密的衔接，也会产生大量资金闲置；而且，一年期到期时需要先偿还后再续贷，对正在开展的业务产生冲击，为保证还款也会产生资金闲置。而这些闲置的资金在闲置时，银行可是仍在全额计息的。这些综合因素叠加，内部计价后折算到单笔业务的资金成本会很高。
第二个好处是，引入银行供应链金融确权反向保理还能建立安全的“轧差风控”，有利于供应链公司成立有效的风险管理体系。所谓“轧差风控”实质就是一种期限错配、风险捆绑、风险共担的风控管理方式。
例如客户（核心企业采购方）确认的付款时间是3个月，当供应商提供的产品在客户那里完成交付、质检合格、确认收讫后，供应商开具该笔业务的全额发票，提供给供应链公司，供应链公司依据发票和提供的物流单据，向银行确认6到12个月的支付承诺。银行根据供应链公司的承诺及供应链公司的信用，按供应链公司的要求，向供应商提供全额80%的反向保理融资，融资利息由供应商承担。
此时，对于供应商相当于交货后三天内即获得80%的回款，等同于一手交钱一手交货。而其利润的高低，取决于最终客户实际回款的时间。供应链公司借此腾挪出3至9个月的时间用于应对可能的风险。这样供应链公司不需要真金白银的实际资产金额的投入，仅使用自身的银行信用即可开展业务，资金成本也不由供应链公司承担，何时收到客户回款，何时再支付给银行监管的供应商账户，即完成还款。基于这种结构，供应链公司不仅全额掌握“债权”和“物权”，还将供应商捆绑至结束，避免独自承担业务风险。如下图所示。
注：关于银行供应链金融理财产品中的确权反向保理的供应链方案及供应链公司使用确权反向保理的业务风控方案，可与万联网联系，另案提供。
第三个好处，是引入银行供应链金融服务后，相当于引入了一个新的不参与业务的，没有直接利益关系的，第三方金融机构进行业务监督，因为银行的反向保理是逐笔开展的供应链金融业务，每一笔反向保理在放款前都会核查该笔业务交易中的各种凭据，以核查贸易的真实有效性与单据的完整性，等于帮助供应链公司增加了一道严格的审核流程，可以大幅度降低仅由供应链公司与供应商两方参与的内部渎职风险。
第四个好处，是利用银行反向保理对供应商实现类现钱先付的采购，不但可以降低采购成本，还能改善供应链公司的财务报表，由于各个供应商是按单笔开具发票，而供应链公司是根据核心企业的对账周期合并多家供应商多笔供应的合并金额，向核心企业开具发票，因此供应商开具的发票并非最终金额，后续将根据核心企业的实际对账金额补开发票。
因此，最初开具的发票属于预开，可暂不计算供应链公司的负债，待核心企业完成核对后，供应链公司开具发票后，供应商补开相应金额的发票后，供应链公司上账，此时，距离核心企业最终支付已不足一个月。因此供应链公司既没有银行融资负债，没有或有负债（确认支付信息不属于或有负债），也没有应该支付的账款的负债，财务报表非常优良健康。另外，由于供应链公司从自己垫付资金变成了赊销+银行保理支付货款，自身的现金流表现也会改善，更符合中央对“有现金流的利润”或一利五率的相关要求。
虽然早期引进银行看似很麻烦，但供应商的综合成本会大幅度降低，嵌入的供应链公司获取业务的竞争力会很强，因为综合成本才是供应链公司真正的核心竞争力。开局可能有些困难，可一旦走顺，路会越走越宽，银行提供的额度也会逐步扩大，更容易长久持续的上规模上增量，如果在业务领域提早规划数字化的经济的数字统计结构、电子商务结构、跨境业务结构，还可以不断拓展更宽广的盈利模式。
更多内容将收录于《中国供应链服务生态创新发展白皮书2025》，白皮书将于2025年3月27日在深圳举办的第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛上正式发布。
打造新质生产力可以有两个维度的理解，一是具有核心竞争力的产业集群，二是具备整合创造新兴事物的能力，能快速适应市场的产业链。一个是基于地区而言的横向结构，一个是基于某个产业链的纵向结构。无论横向还是纵向，其实都存在结构性问题，也就是说，无论是从重点扶持的区域经济对象入手，还是从产业链分工环节中选择性重点扶持，都是切入点。
从公司定位的方面出发，由于地方政府通过政策对实体产业进行扶持是相对宽泛的，很难识别需要精准扶持的对象，也很难对已经明确要精准扶持的企业对象，准确的找到在什么关键的位置上，以什么样的方式提供如何有力的支持，也就是说没有合适安全的着力点。而通过供应链结构，精准扶持就可以在企业承接业务这一关键的位置上发力，给有订单的公司可以提供精准有力地支持。所以，供应链公司从启动之初就应该明确清晰的定位，真正成为地方政府扶持和培育新质生产力的重要支点，而不是达成其他的目标，避免后续产生概念混淆和管理困惑。
从业务选择的方面出发，供应链公司选择范围可以很广，可通过不同的地方国企组建多家供应链公司，在不同的产业链领域提供专业化支持。
例如：核心企业本地化产业链、招商引资专用、本地产业园区企业、企业纾困专项、地方品牌农业共建、城市消费供应链、聚集性产业定向扶持、医疗供应链、本地电子商务企业扶持专用、跨境及走出去企业专项扶持等等，场景有很多。不同的供应链公司针对不一样的场景开展专业化深耕，还能逐步形成精准、有效、实时、有巨大价值且免费获取的行业大数据，这一些数据的价值将无法估量。
以上是我基于20多年供应链业务实践的一点分享，为行业发展尽点绵薄之力，如果想交流的可以于3月27日来深圳，参加万联网主办的第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛，我们线下见。
论坛现场还有大量经验比较丰富的、有不同特长的供应链业务专家、同仁，包括：合规与内控、风控体系方面的专家、供应链公司不同转型升级路径选择方面的专家、供应链领域十五五战略规划方面的专家、全球供应链及出海/跨境业务方面的专家、区域经济和产业集群新质生产力方面的专家、人工智能+产业平台领域的专家、借住金融工具的创新应用改善营收/利润/财务报表方面的专家、大宗贸易供应链业务升级方面的专家、物贸一体创新发展方面的专家、农业/制造业/电商/建筑等所有的领域供应链业务专家。
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